谈到小米类比的对象，雷军分别有过如下表态：
“做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。”
“如果人们非要将小米与某家外国公司比的话，你可说它有点像苹果，但是它更像亚马逊，也带有一些谷歌的特质。”
“希望小米能成为像六十年代带动日本制造业的索尼那样的企业，小米科技也愿意帮助更多的创业公司来做新国货。”
“我觉得小米就是做的优衣库、无印良品和宜家的事，我们整个目标就是把东西做得又好又便宜。”
总之，只要角度合适，雷军总能在跨界巨头身上找到小米的影子。不过准确地说，这种状况的出现，是在2014年以后，因为在此之前，小米唯一的身份就是一家手机公司。
100家生态链企业
2013年，雷军启动了“小米生态链”计划：在五年内，小米准备投资100家硬件创业公司，初衷是在它们身上复制小米模式。而“小米生态”的结构则是：以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围。看上去条理十分清晰。
可这样的变化无论是友商眼中，还是在消费者眼中，都产生了一定偏差：当年只“为发烧而生”的小米似乎不再那么专注。而在与小米相关的报道下方，“小米百货”俨然已经取代“MIUI大法好”，成为了出现频率最高的评论。
图片来源：新浪微博
这种效果显然并不是小米想要的。因此针对外界的质疑，雷军只能一遍遍解释：“不要把小米和小米网混为一谈。小米主要做三个产品，手机、电视、路由器。而小米网就像苹果商店一样，有苹果的产品，也有别人的产品。”
实际上这样的解释多少有些牵强，因为苹果虽然会在专卖店售卖别人的产品，但从来没有为别人的产品站过台，更不会将有限的资源投入到无限的为友商服务之中。
据小米内部人士透露，小米对生态链企业的投入远不止投资关系这么简单，“在前期，几乎每一个小米生态链企业都会由小米高层直接考察。在建立关系之后，从产品定义到供应链，再到渠道、营销，小米都会深度参与其中。”
以这种姿态参与生态链建设，小米方面的投入可想而知。而截止到雷军最后一次公布数据，小米已经在两年多的时间内，完成了对56家硬件创业公司的投资。
总会有几个成功的
有投入就有产出，随着小米生态链产品的接踵而至，小米网的百货形象日益丰满。而与天猫、京东不同的是，在小米网上的所有产品几乎是清一色的小米XX，这其实又牵扯出另一个问题。早在小米生态链部门成立之初，小米的硬件投资逻辑便分为以下四条：
一定要选大市场。这款产品做出来会有多少人使用？这个是小米选产品的关键；
对创始人有高要求。要求创始人要懂产品，且爱产品，不能涉及具体技术问题就问CTO；
团队要有垂直整合能力。要做出性价比，能把上下游整合好，才能做出性价比的产品；
团队要有所为，有所不为。如同小米产品做出来都是精准的打击一样，而不能一味求全。
以免被误读，雷军还补充道：“将来小米生态链一定是全开放、不排他、非独家、不站队的。”换句话说就是：理论上，即使同是小米生态链企业，其业务范围甚至产品都是可以重合的。因此，在同一套指导思想下，如果兄弟企业没将产品做出差异化，那左右手互博便在所难免。
图片来源：小米官网
当然，也许有人会提出性价比并不等于廉价，而同一个产品服务于不同人群就能轻易体现出完全不同的形态。但试想若真有同样的资源作支撑，为了将利益最大化，相信应该没人会选择长时间地待在舒适区，看着别人赚取数倍于自己的利润。要知道温水是很容易煮死青蛙的。
实际上，这种局面对一个经验丰富的投资人来说并不难预见，可话说回来，如何让100家生态链企业完美共存，可能也并不在雷军的考虑范围。
“我投资的这100家公司小米会帮助他们，但生死是CEO自己的事情，我照样吃饭睡觉无所谓。我相信总会有几个成功的，总会有百亿美金以上的。”听起来很残酷，但其实也很现实。
一场新国货运动
既然“共存”是一种奢望，那还有什么是雷军真正在意的呢？
也许是对主业的冲击。正如上文所说，为了将利益最大化，无论是小米手机、小米电视、还是小米路由器，都会结合自身的实力，将市场圈出一定的范围。而小米生态链产品一旦“超纲”，那对小米品牌来说就有些尴尬了。
因此，雷军在一次次强调“小米会始终专注自己的核心业务”之后，终于在微博上宣布：“为了避免引起混淆，小米生态链产品将会启用新的独立品牌。”至于独立品牌的名字和实质，也只有等雷军在今天下午的小米发布会上给出答案了。
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